Die Aufgabenverteilung

Wenn man Ziele hat und etwas unternimmt, kommt irgendwann der Zeitpunkt, an dem man die ganze Arbeit nicht mehr alleine schafft. Man braucht jemanden, der mit arbeitet – man sucht Mitarbeiter. Aus den Prinzipien der Arbeitsteilung haben sich im Laufe der Zeit Organisationsformen gebildet.

Heute ist es modern, von Human Resources zu sprechen, also von Vorräten, mit denen man pfleglich und betriebswirtschaftlich vernünftig umgehen sollte. Mitarbeiterorientierung ist eines der Schlagworte, die im Zusammenhang mit den Kapitalinteressen (Wert des Unternehmens aus Sicht der Anteileigner) häufig kontrovers diskutiert werden.

Das Prinzip des unternehmerischen Denkens, das sinngemäß auch für Behörden und anderen Einrichtungen gelten kann, will das Verhältnis zwischen Aufwand und Leistung optimieren.

Auf beiden Seiten dieser gedanklichen Gewinn- und Verlustrechnung stehen Menschen. Sie verursachen Aufwand und sie bringen Leistungen.

Anders formuliert: Weil Mitarbeiter als Teil des Gesamtsystems sowohl Aufwand verursachen als auch Leistung erbringen, muss dieses Verhältnis bei jedem einzelnen und systemisch für die zusammenwirkenden Teams optimiert werden.

Wenn man Human Ressourcen aus dem Blickwinkel der Menschlichkeit betrachtet, ist es sinnvoll, über das körperlich-faktische, seelische und geistige Wohlbefinden nachzudenken: Menschen, die sich rundum wohlfühlen, sind leistungsfähiger – schaffen mit weniger Zeit- und Kraftaufwand die vorgegebenen Ziele – oder sind bei gleichem Aufwand produktiver.

Das Wohlbefinden der Mitarbeiter ist damit ein wesentliches Kriterium für den Erfolg des Einzelnen – und im Zusammenwirken für den Erfolg des gesamten Systems.

Der Begriff Human Ressourcen wird von manchen Menschen als negativ empfunden: ‚Wir werden zu einer betriebswirtschaftlich relevanten Nummer.’

Im unternehmerischen Denken kommt es nicht so sehr darauf an, wie man etwas nennt, sondern wie man über etwas nachdenkt, fühlt und konkret handelt.

Aus organisatorischer Sicht sind alle Mitarbeiter Leistungsträger, so gesehen, individuelle Persönlichkeiten, bei denen es eine unterschiedliche Präferenz der Orientierungen und Grundbedürfnisse gibt. Dies führt zu einer differenzierten Betrachtungsweise.

Es geht nicht darum, eine bestimmte Menge Verkäufer, Buchhalter oder Produktionsmitarbeiter zu haben, die man aus Kostengründen so klein wie möglich halten sollte.

Ziel der Wahrnehmung von Mitarbeitern als Leistungsträger ist es, die insgesamt bestehenden Aufgaben optimal zu verteilen. Optimal wäre es, wenn jeder genau das macht, was er besser als alle andere kann.

Da Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden eng miteinander verknüpft sind, führt diese Ausrichtung zu ‚Human Ressourcen’, die insgesamt gesund sind, gut miteinander funktionieren und zu einem optimalen Aufwands-Leistungs-Verhältnis führen.

Man arbeitet nicht nur schneller und genauer, wenn man Spaß an der Sache hat, sondern sorgt auch dafür, dass sich die Abläufe und die Zusammenarbeit kontinuierlich verbessern. Man achtet aufeinander, nimmt sich gegenseitig ernst und ist bereit, sich über das Übliche hinaus für das gemeinsame Ziel einzusetzen.

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Ein ‚normaler’ Mitarbeiter braucht für die Strecke von vierhundert Metern etwas mehr als vier Minuten. Ein engagierter Mensch läuft die Stadionrunde locker in achtzig Sekunden. Wenn er sportlich und gut trainiert ist, bleibt er unter einer Minute.

Wenn es darum geht, dass eine bestimmte Menge an Arbeit erledigt werden muss, kann man die Leistungserbringung eines Teams auch dadurch erhöhen, dass man die Anzahl der Mitarbeiter erhöht. Je mehr Mitarbeiter jemand hat, desto größer ist seine Bedeutung und häufig auch sein Einkommen. Dieses verständliche Prinzip führt zu einer lähmenden Ruhe, die betriebswirtschaftlich gesehen dramatisch ist. Spaß macht das sowieso nicht. In größeren Verwaltungen hat die Mehrheit innerlich gekündigt, bleibt aber in der Firma, weil man es so ruhig wohl nie wieder haben wird.

Man kann dieses Prinzip noch weiter treiben: Um die Effizienz der Team-Führung zu verbessern, kann man sich zusätzlich noch Assistenten zuordnen lassen, Stabsabteilungen und Controlling-Abteilungen gründen und die Fachabteilungen weiter untergliedern. Man erweitert seine ursprüngliche Abteilung im Laufe der Zeit zu einem Fachbereich. Aus einer kleinen überschaubaren Gruppe produktiver Mitarbeiter ist eine eigene ruhige Organisation geworden.

Da die meisten gemessen an den Erwartungen nicht produktiv genug sind, fühlen sie sich unwohl. Damit die negativen Tendenzen, die von solchen Mitarbeitern ausgehen, nicht durchschlagen, braucht man komplizierte Controlling-Instrumente und ein umfangreiches Kontroll- und Berichtswesen. Damit sind dann wieder einige Leute beschäftigt. Für den Rest veranstaltet man Meetings, in denen über die Berichte gesprochen und darüber reflektiert wird, welche negativen Dinge sonst noch passieren können und wie man damit dann wieder umgeht.

Solche Entwicklungen schaffen zwar Arbeitsplätze, dies aber auf eine betriebswirtschaftlich unverantwortliche Weise.

Irgendwann produziert das Unternehmen im wachsenden Mitbewerb nur noch Verluste und muss die Personalkosten senken. Dafür bieten sich verschiedene Alternativen an. Man kann an verschiedenen Schrauben drehen.

Eine Reduzierung der Belegschaft ergibt sich als logische Folge, wenn man die Arbeit neu verteilt. Hierzu muss man sich ‚nur’ die Arbeits- und Entscheidungsprozesse genau ansehen. Immer noch gibt es Organisationen, in denen zum Beispiel eine einfache Eingangsrechnung über zwanzig Euro von mehr als zehn Personen mit einem wesentlich höheren Aufwand geprüft wird.

Man kann zwei Fragen stellen. Entweder: Wie viele Mitarbeiter mit welchem Gehaltsniveau braucht man wirklich, um die Leistungen zu erzeugen, die für das Unternehmen dauerhaft sinnvoll sind? Oder: Was und wie viel kann man gemeinsam leisten und vermarkten, wenn alle sich optimal engagieren?

Bei beiden Überlegungen spielt der Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Produktivität eine Rolle.

Je mehr man Mitarbeiter als Funktionsträger sieht, deren Kosten es zu reduzieren gilt, desto geringer ist deren Motivation, desto größer sind Kontrollaufwand, Ausschuss- und Fehlzeitenquoten, desto weniger Verbesserungsvorschläge werden eingereicht, desto größer ist die Fluktuation.

Je stärker man Mitarbeiter als Leistungsträger, als verantwortliche, mitbestimmende Beteiligte eines Gesamtgeschehens empfindet, desto eher sind sie bereit, im Sinne der Gemeinschaft wirklich aktiv zu sein.

Man kann mit Mitarbeitern so umgehen, als seien sie Kunden. Der Vorgesetzte ist Verkäufer der Anliegen des Unternehmens. Sein Produkt ist die Stelle, mit ihren Zielen, Aufgaben, Regeln und Vergütungen. Der Mitarbeiter bezahlt mit seiner engagierten Leistung.

Es gilt die beschriebene Vorgehensweise: Als Chef muss man Vertrauen aufbauen, Nutzen kommunizieren, Bedenken und Einwände berücksichtigen und zukunftsgerichtete Vereinbarungen treffen.

Die Stelle ist ein Produkt, das in der Regel nur einmal, aber immer wieder verkauft werden kann. Meistens gibt es mehrere potenzielle Bewerber. Doch Fehlbesetzungen sind teuer und bremsen die Leistung des gesamten Systems.

Je größer der zu erwartende Wertschöpfungsbeitrag oder der mögliche Verlust aus Fehlbesetzungen einer Stelle ist, desto mehr muss für die optimale Besetzung getan werden.

Neben der fachlichen Qualifikation betrachtet man die persönlichen Eigenschaften als Kriterium für Personalentscheidungen. Man spricht mit Bewerbern und beobachtet, vielleicht unterstützt durch Tests und Assessments, deren Verhaltensweisen und Reaktionen. Aber, das reicht häufig nicht aus, denn in der Praxis zeigt sich eine Wirklichkeit, die von anderen, tieferen Dingen geprägt ist.

Zum Beispiel bewirbt sich ein gestandener, bislang erfolgreicher Verkäufer auf eine ausgeschriebene Stelle. Er legt gute Zeugnisse vor und verhält sich während des Assessments und in den folgenden Gesprächen dynamisch, wortgewandt, extrovertiert.

Auf Angriffe und in anderen Stresssituationen verhält er sich durchaus angemessen. Er zeigt, dass er vom Unternehmen und den Produkten überzeugt ist, also entscheidet man sich zu einer Zusammenarbeit. Anfangs sind auch alle begeistert.

Doch nach einigen Monaten mit verschiedenen Interventionsversuchen wird das Arbeitsverhältnis wegen zunehmender Erfolglosigkeit einvernehmlich beendet. Für beide Seiten war das Engagement ein herber Verlust.

Solche Geschichten wiederholen sich tagtäglich, aber meistens bleiben sie verborgen, weil es den Mitarbeitern gelingt, gerade so viel Erfolg zu produzieren, dass sie eine Kündigung vermeiden.

Ein großer Teil der Mitarbeiter in den Verwaltungen hat sich innerlich bereits vom Unternehmen verabschiedet. Sie bringen, abhängig von der Stelle und der Menge an Routinearbeiten, zwischen fünfzig und vielleicht achtzig Prozent der Leistung, die man von engagierten Mitarbeitern erwarten könnte.

Die wichtigsten Gründe für die stille Art von Leistungszurückhaltung kann man vor einer Stellenbesetzung schon feststellen. Wichtig ist, die verschiedenen Motivations- und Orientierungsprofile der Mitarbeiter oder Bewerber mit dem Persönlichkeitsprofil zu vergleichen, das optimal zur Aufgabe und zum vorhandenen Team passen würde.